Зачем вообще планировать сезон, если «и так всё понятно»
Большинство руководителей клубов уверены, что стратегическое планирование футбольного клуба на сезон — это что‑то для «больших»: топ‑академий, клубов РПЛ, НХЛ и т.д. На практике даже небольшой региональный клуб, который играет в любительской лиге и содержит 4–5 возрастов детско‑юношеской школы, сильно выигрывает, когда у него есть внятный план хотя бы на год и понятная долгосрочная рамка на 3–5 лет. Именно планирование отвечает на простые, но ключевые вопросы: кого набираем, кого растим, как тренируем, на что тратим деньги и где их берём, в каких турнирах участвуем и по каким метрикам потом оцениваем, получилось ли «сезон удался», а не «как‑то отыграли».
Горизонт 1 год: как клубы раскладывают сезон по полочкам
Если сильно упростить, разработка годового плана для футбольного клуба под ключ чаще всего строится вокруг трёх блоков: спорт, деньги, люди. В профессиональных клубах этим занимается спортивный директор совместно с главным тренером и финансовым директором. В любительских и детских — обычно собственник или руководитель школы. Но логика везде примерно одна: сначала формулируются конкретные цели на сезон, затем под них подбирается состав, строится тренировочный макроцикл, бюджет и календарь.
1. Спортивные цели на сезон: цифры, а не общие мечты
Живой пример: клуб ФНЛ‑2 (третьего уровня) ставит себе задачу выйти в ФНЛ в течение двух лет. На ближайший сезон у них могут быть такие спортивные КПЭ:
— место не ниже 3‑го;
— средний возраст основного состава — не выше 25 лет;
— минимум 30 % минут должны сыграть воспитанники клуба;
— не менее двух игроков продать в клубы уровнем выше за совокупный трансфер не менее 15–20 млн рублей.
Такие критерии нужны не ради отчётности, а чтобы потом честно оценить работу тренерского штаба и спортивного блока. Если цели не декомпозированы в цифры, разговоры про «команда прогрессирует» или «играли хорошо, но не повезло» превращаются в бесконечный самообман. Поэтому нормальный сезонный план всегда содержит жестко прописанные показатели: турнирное место, количество побед, средний xG, количество травм определённого типа, минут, отыгранных молодежью, и т.д.
2. Тренировочный план и календарь: от макроцикла к неделе
Спортивный отдел начинает с макроцикла: делит сезон на подготовительный, соревновательный и переходный периоды. Для клуба, который играет, скажем, с августа по май, типичная структура такова: 6–8 недель предсезонной подготовки, 2–3 соревновательных мезоцикла по 8–10 недель каждый, с краткими разгрузочными отрезками, и 3–4 недели переходного периода после завершения соревнований. Далее этот макроцикл «нарезают» на недельные микроциклы с разной нагрузкой: втягивающий, нагрузочный, предыгровой, восстановительный. И уже под каждый микроцикл выстраивается план: объём работы, интенсивность, тип упражнений, акценты по позициям, работа в зале и т.д.
В серьёзных клубах в этот процесс включены аналитика и медико‑биологическое сопровождение: учитываются данные GPS‑трекеров, тесты мощности и выносливости, показатели восстановления. Но даже на уровне детско‑юношеских команд годовой тренировочный план — это не роскошь, а норма: тренер должен понимать, какие технические и тактические элементы вводятся в каком месяце, сколько повторений планируется, как оценивается прогресс, и как это связано с календарём турниров.
3. Бюджет и кассовый план: спорт без цифр быстро заканчивается
Финансовая часть годового плана — это не просто «сколько денег надо на форму и выезды». В нормальном бизнес-плане спортивного клуба с перспективой на 3–5 лет годовой срез включает по крайней мере:
— фонд оплаты труда (игроки, тренеры, административный персонал);
— расходы на инфраструктуру (аренда полей, залов, обслуживание базы);
— транспорт и проживание на выездах;
— медицину и экипировку;
— маркетинг и работу с болельщиками;
— доходы от абонементов, билетов, взносов, спонсоров, продажи игроков и мерча.
Разумная практика — заложить в бюджет «подушку» минимум 10–15 % от годового объёма на непредвиденные расходы: дозаявки игроков, лечение тяжёлых травм, внеплановые сборы, штрафы лиги и т.д. Большинство клубов, которые «вдруг» оказываются без денег посреди сезона, в реальности просто начали год без нормального финансового планирования и кассового графика.
—
Технический блок: минимальная структура годового плана
— Цели на сезон (турнирные и развивающие, в цифрах).
— Аналитика прошлого сезона (ключевые метрики, проблемные зоны).
— План формирования состава (позиции для усиления, лимиты по возрасту и бюджету).
— Тренировочный макро- и мезоциклы.
— План участия в турнирах и календарь.
— Бюджет и кассовый план с помесячной разбивкой.
— KPI для тренеров и спортивного директора.
—
Горизонт 3–5 лет: зачем клубу длинная оптика
Сезонный план помогает «прожить» конкретный год. Но если нет внятного горизонта, долгосрочная стратегия развития спортивного клуба на 5 лет превращается в лозунги. На практике клубы, которые системно растут, всегда держат в голове как минимум трёхлетний сценарий и оптимально — пятилетний. Причём речь не только о спортивных целях, но и о том, что будет с инфраструктурой, системой подготовки, брендом и источниками дохода.
1. Спортивная вертикаль: от детских групп до первой команды
Многие российские клубы, которые застряли между любительским и профессиональным уровнем, не развиваются именно потому, что живут в логике «этот сезон отыграем, а там посмотрим». В отличие от них, условный «Краснодар», «Зенит» или «Локомотив» строят пятилетние планы, в которых чётко прописано, сколько процентов состава первой команды через пять лет должны составлять воспитанники, какие возрастные группы и в каком формате будут играть в ЮФЛ, какие компетенции развиваются у тренеров Академии.
Пример: клуб АПЛ «Брентфорд» ещё в 2016–2018 годах зафиксировал стратегию: меньше вкладываться в академию классического формата, но активно развивать B‑команду для перехода из молодёжки во взрослый футбол, использовать данные аналитики для поиска недооценённых игроков. Через несколько лет этот подход привёл к выходу в АПЛ и стабильной игре на этом уровне, при том что по бюджету клуб серьёзно уступает многим конкурентам. Это классический пример того, как долгосрочный план, сформулированный на 5+ лет, меняет траекторию развития.
2. Финансовая модель: за счёт чего клуб будет жить через 5 лет
Пятилетний горизонт — это не про точные цифры доходов и расходов на каждый год, а про структуру и пропорции. В адекватной модели руководство клуба должно ответить хотя бы на три вопроса: какой долей в доходах через 5 лет должны быть трансферы, какая доля — билеты и абонементы, а какая — спонсорство и коммерция; в каком объёме клуб готов финансировать академию и инфраструктуру; и какую часть бюджета целесообразно покрывать за счёт владельца, не ставя клуб в зависимость от одного человека.
—
Технический блок: ориентиры для пятилетнего финансового плана
— Доля доходов от трансферов: 20–40 % для клубов «продающей» модели.
— Доля доходов от матчдэй (билеты, абонементы, VIP): 15–25 % для клубов с устойчивой аудиторией.
— Доля коммерции (спонсоры, реклама, мерч): 30–50 % в зависимости от рынка.
— Инвестиции в академию и инфраструктуру: 10–25 % годового бюджета, с ростом доли на первых этапах.
—
3. Кадровая политика и ДНК игры
Многие недооценивают то, что долгосрочное планирование в клубе — это не только цифры и стадионы, но и стиль игры, принципы отбора и подготовки. Когда клуб определяет, какой футбол он хочет играть через 3–5 лет на всех уровнях, от U‑10 до первой команды, проще выстраивать скаутинг, тренерское обучение и работу академии. Условно: если вы хотите через пять лет стабильно играть в футбол с высоким прессингом и владением, бессмысленно брать тренеров, которые всю жизнь строят игру от обороны и отбор игроков «под вынос». В тех же «Брайтон» или «Аталанте» это было зафиксировано на уровне стратегии, а не тренерских капризов, и именно поэтому переход от одного главного тренера к другому не разрушает всю систему.
Как выглядят реальные планы: практические примеры
Чтобы не оставаться на уровне теории, разберём несколько условных, но основанных на реальной практике сценариев. Первый — это региональный детско‑юношеский клуб с 150–200 воспитанниками и одной взрослой командой в любительской лиге. Второй — профессиональный футбольный клуб из первой или второй лиги.
Пример 1: детско‑юношеский клуб с любительской командой
У такого клуба обычно 3–4 источника дохода: родительские взносы, небольшие спонсоры, иногда поддержка муниципалитета и редкие трансферы воспитанников в профессиональные академии. При грамотном подходе услуги консалтинга по управлению спортивными клубами могут помочь выстроить для них именно системный подход, а не вечное «латание дыр». На горизонте одного года план для них будет включать: набор двух новых возрастов, участие в 3–4 ключевых турнирах, уменьшение текучести игроков на младших этапах, обучение 2–3 тренеров лицензии соответствующего уровня, планируемое улучшение инвентаря. На горизонте 3–5 лет логично ставить цели по созданию собственного мини‑манежа или аренды стабильного слота на качественном поле, формированию «вертикали» от U‑7 до U‑17, а также заключению партнёрского соглашения минимум с одним профессиональным клубом региона для выстраивания трансферного моста.
Чтобы такая долгосрочная стратегия развития спортивного клуба на 5 лет не осталась на бумаге, всё это переводится в конкретные шаги: какие суммы нужно накопить на инфраструктурный проект, какие гранты и субсидии можно получить, сколько воспитанников планируется передавать партнёру ежегодно, какие KPI у руководителя и главного тренера школы.
Пример 2: профессиональный клуб первой/второй лиги
Тут планирование сложнее, но логика та же. Например, клуб из ФНЛ может зафиксировать, что через 5 лет он должен: либо выйти в РПЛ и закрепиться там, либо стать устойчивым «продающим» клубом, который стабильно зарабатывает на трансферах и не зависит от бюджета региона. Под это формируется бизнес-план спортивного клуба с перспективой на 3–5 лет: сколько нужно вложить в академию, чтобы через три года 3–4 игрока в сезон уходили в верхнюю лигу, какой минимальный уровень дохода от трансферов заложить (скажем, 50–70 млн руб. в год), какой объём спонсорских контрактов целиться привлечь.
Когда такой клуб заказывает внешнюю разработку годового плана для футбольного клуба под ключ, консультанты обычно начинают не с красивой презентации, а с аудита: анализируют текущий состав, средний возраст, структуру контрактов, данные по нагрузкам и травмам, маркетинговые показатели (посещаемость, вовлечённость в соцсетях), прорабатывают юридические риски. Уже потом из этого выстраивается сезонный план: какой стиль игры делать «базовым», каких игроков продлевать, каких продавать, каких позиций не хватает, и какой тренерский штаб под этими задачами оптимален.
—
Технический блок: что обычно входит в консалтинговый проект для клуба
— Диагностика текущего состояния (спорт, финансы, маркетинг, кадры).
— Постановка целей на 1, 3 и 5 лет.
— Разработка финансовой модели (сценарии доходов и расходов).
— План развития академии и скаутинга.
— Структура управления клубом и распределение зон ответственности.
— Подготовка дорожной карты на 12 месяцев с KPI.
—
Как самим внедрить планирование: пошаговый подход
Даже если у клуба нет ресурсов на внешних консультантов, базовый подход к планированию можно внедрить собственными силами. Важно не пытаться сразу сделать «идеальный» многостраничный документ, а пройти поэтапно. На практике хорошо работает следующая последовательность.
— Сначала анализ прошлого сезона: не только турнирное место, но и статистика по голам, xG, травмам, минутам молодёжи, финансовым результатам, посещаемости, удовлетворённости родителей и партнёров.
— Затем формулировка целей на следующий сезон в привязке к текущему уровню: не обещать «выход в РПЛ за год», если вы только что едва сохранились в ФНЛ, а ставить реалистичные, но амбициозные цели.
— После этого — проектирование состава, тренерского штаба и бюджетирование под эти задачи, а не наоборот.
Когда базовый однолетний цикл несколько раз отработан, можно двигаться к трёхлетнему горизонту: зафиксировать, какой вы видите клуб через три года по ключевым параметрам (лига, инфраструктура, академия, финансы) и отматывать назад: что должно быть уже через год, чтобы через три вы к этому пришли. Из этого постепенно вырастают более сложные документы: полноценный бизнес‑план, стратегия, инвестиционный меморандум для потенциальных партнёров.
Почему планирование не убивает гибкость, а добавляет осознанности
Расхожий страх руководителей и тренеров: «Если всё распишем, потом жизнь всё равно всё поменяет, и план окажется бесполезным». В реальности грамотное стратегическое планирование футбольного клуба на сезон и на 3–5 лет как раз и строится с пониманием, что нет ни одного сценария, который сбудется на 100 %. Поэтому хорошие планы всегда содержат допущения и варианты: что мы делаем, если не выходим в плей‑офф; как реагируем, если главный бомбардир получает травму на полсезона; как перестраиваем бюджет, если теряем ключевого спонсора.
Главный эффект не в том, что вы всё предскажете, а в том, что в момент форс‑мажора у вас уже есть рамка: вы понимаете, какие элементы критичны, а какие можно скорректировать, где можно сократить расходы, а где нельзя трогать, чтобы не сломать систему. И именно поэтому бизнес-план спортивного клуба с перспективой на 3–5 лет и ежегодные операционные планы — это не бюрократия, а инструмент выживания и роста. Он помогает не просто реагировать на сезонные вызовы, а последовательно двигаться к тому, чтобы клуб стал устойчивым, узнаваемым и конкурентоспособным, вне зависимости от того, кто именно сегодня занимает пост главного тренера или президента.