Что такое анализ состава по позициям и зачем он вообще нужен
По‑простому, анализ состава по позициям — это разбор “по косточкам” того, на что мы тратим деньги и что нам приносит результат: по товарам, услугам, проектам, клиентским сегментам, каналам продаж. Не просто “маркетинг — 10 млн, производство — 30 млн”, а конкретно: какая позиция, сколько стоит, какую прибыль даёт и насколько устойчива во времени.
Фактически это практическое ядро:
управленческий учет, анализ затрат по статьям и видам деятельности, плюс привязка к выручке и марже. Когда компания научается смотреть на бизнес “по позициям”, управлять становится проще: сразу видно, кого и что надо усиливать, а от чего — аккуратно избавляться.
—
Историческая справка: от ведомостей к умным дашбордам
Как всё начиналось
Если сильно упростить, первые “анализы по позициям” появились ещё тогда, когда бухгалтеры вели толстые бумажные книги. Купили 100 мешков зерна, продали 80, остаток 20 — вот вам примитивный анализ позиций. Но по‑настоящему интересная история начинается в XX веке, когда управленческий учёт отделился от бухгалтерского.
— В 1950–1970‑х годах в производственных компаниях начали активно развиваться:
— расчёт себестоимости по видам продукции;
— учет косвенных расходов;
— план‑факт анализ по цехам и видам изделий.
— В 1980–1990‑х появляются методики ABC‑калькуляции (Activity‑Based Costing), когда затраты распределяются не “по наитию”, а через цепочку: вид деятельности → драйвер затрат → позиция.
Эпоха ABC и XYZ‑подхода
К началу 2000‑х в моду вошёл ABC XYZ анализ затрат по позициям — сочетание актвитис‑подхода (ABC) с анализом устойчивости потребления (XYZ). Компании начали серьёзно задумываться, какие позиции действительно критически важны, а какие просто “висят на складе” и жрут деньги.
К 2010‑м годам появились готовые решения “внедрение под ключ”: берут ваши данные, настраивают модель, выдают понятные отчёты в BI‑системах.
Где мы в 2025 году
Сейчас, в 2025 году:
— данные тянутся из ERP, CRM, складских систем, рекламы и онлайн‑касс;
— многие делают аудит структуры расходов компании с детализацией по позициям не раз в год, а в режиме почти реального времени;
— ИИ‑модели подсказывают, какие позиции пора выводить из ассортимента, а какие — наоборот расширять.
Но основа не изменилась: всё равно нужно честно ответить на два простых вопроса:
1. Сколько реально стоит каждая позиция?
2. Какой вклад в прибыль и устойчивость бизнеса она даёт?
—
Базовые принципы: без чего анализ по позициям бессмыслен
Принцип 1. Привязка к конкретной единице — не к “общей куче”
Любая аналитика по позициям начинается с того, что вы:
— чётко определяете, что для вас “позиция”: товар, SKU, услуга, проект, клиентский контракт;
— связываете с этой позицией:
— прямые затраты (материалы, работа, доставка);
— долю косвенных затрат (офис, ИТ, управление и т.д.);
— выручку и скидки.
Без этого получаются красивые, но бесполезные средние цифры.
Принцип 2. Логика распределения косвенных затрат важнее “красоты отчёта”
Ключевая мысль: косвенные расходы всё равно кто‑то оплачивает.
Вопрос только — какая позиция и в какой пропорции.
Частые драйверы распределения:
— человеко‑часы сотрудников;
— машинное время;
— количество заказов или отгрузок;
— оборот или объём выручки;
— количество обращений в поддержку и сервис.
Если драйвер выбран адекватно, внедрение системы анализа эффективности затрат по статьям расходов начинает сразу менять управленческие решения: становится видно, что, например, “дешёвые” клиенты съедают половину отдела поддержки.
Принцип 3. Связка “затраты — маржа — устойчивость”
Смотреть только на себестоимость — половина истории. Вторая половина:
— маржинальная прибыль по позиции;
— стабильность спроса;
— стратегическая важность (входит в ключевые продуктовые линейки, тянет другие продажи и т.п.).
Отсюда логика:
— высокомаржинальные и стабильные позиции — база для роста;
— низкомаржинальные, но стратегические — терпим, но держим под контролем;
— низкомаржинальные и нестабильные — кандидаты на пересмотр или вывод.
—
Как это реализуют на практике
Пример 1. Торговая компания: от “чувств” к цифрам
Средняя оптовая фирма. До анализа жили так: “Главные товары — те, которые приносят больше всего оборота”. После запуска нормального управленческого учёта и детального анализа по позициям выяснилось:
— часть “флагманских” товаров почти не приносит прибыли — скидки и логистика съедают маржу;
— несколько нишевых позиций дают львиную долю маржи, хотя по объёму продаж кажутся мелочью;
— обслуживание мелких заказов в удалённые регионы выходит в минус, если честно учесть транспорт и время менеджеров.
Что сделали:
— пересмотрели матрицу скидок;
— ужали ассортимент “балластных” позиций;
— сфокусировались на топ‑маржинальных товарах и сегментах.
Бонусом — упал складской остаток и высвободились оборотные средства.
Пример 2. Производство: ABC/XYZ и “святые коровы”
На заводе внедрили ABC XYZ анализ затрат по позициям внедрение под ключ. До этого часть изделий считалась “священными коровами”: “без них нельзя, потому что их просит пара крупных клиентов”.
Когда разложили:
— прямые затраты,
— косвенные через драйверы (запуски линии, переналадки, время инженеров),
— зависимость спроса по XYZ,
оказалось, что:
— одна из “святых коров” приносит убыток почти в каждом заказе;
— редкие мелкие заказы по этой позиции вызывают кучу переналадок и сбивают загрузку линии;
— то, что считали “неважными” деталями, даёт стабильный и приличный поток маржи.
Решения: или повышать цену, или объединять мелкие партии в крупные, или честно обсуждать с клиентом аналоги. В итоге по этой позиции вышли из минуса, а процент брака снизился из‑за меньшего количества переналадок.
—
Практические шаги: как подступиться к анализу состава по позициям
Шаг 1. Нормализовать справочники и коды
Без чистых справочников никакой “умный” анализ не заработает.
Что обычно приводят в порядок:
— номенклатуру товаров и услуг;
— клиентов и каналы продаж;
— статьи затрат;
— проекты и договоры.
Нужно избавиться от дублей, странных кодов, “прочего” и “разного”. Да, это скучно, но без этого любая BI‑система будет красиво визуализировать хаос.
Шаг 2. Определить модель затрат
Краткий план:
— выделить прямые затраты по позициям;
— сгруппировать косвенные (административные, офис, ИТ, логистика, маркетинг и т.д.);
— определить драйверы распределения для каждой группы косвенных затрат;
— описать всё это в виде понятной методики, а не “это знает только наш главный экономист”.
Параллельно часто подключают консалтинг по оптимизации затрат и анализу рентабельности по позициям, чтобы не изобретать велосипед и не закапываться в мелочах.
Шаг 3. Настроить отчёты и регламенты
Полезно сразу договориться:
— какие ключевые показатели вы смотрите регулярно (маржа по позициям, по клиентам, по каналам);
— как часто обновляются данные (день, неделя, месяц);
— кто ответственный за корректность исходных данных;
— какие решения принимаются по итогам (смена цен, сокращение ассортимента, пересмотр условий с поставщиками).
Хороший знак: если через пару месяцев после старта руководство уже не представляет, как жило без этих отчётов.
—
На что смотреть в результатах: не залипайте только на одном показателе
Полезные срезы, которые стоит делать “по позициям”:
— Маржинальная прибыль:
— по товарам/услугам;
— по клиентам и группам клиентов;
— по каналам продаж (онлайн, офлайн, партнёры).
— Структура затрат:
— доля логистики в себестоимости;
— доля маркетинга и скидок;
— затраты на сервис и поддержку.
— Устойчивость и риски:
— доля выручки на 5–10 ключевых позициях;
— зависимость от 1–2 крупных клиентов;
— динамика спроса по кварталам.
Чем больше вы смотрите на бизнес в разрезе конкретных позиций, тем легче заметить:
“Вот это у нас золотая жила, а вот это — чёрная дыра”.
—
Частые заблуждения и где на них спотыкаются
Заблуждение 1. “Главное — выручка, остальное как‑нибудь приложится”
Одна из самых опасных установок.
Выручка — это только верхняя строка отчёта. Бывает:
— позиция даёт огромный оборот, но маржа после всех расходов — ближе к нулю;
— другая позиция продаётся меньше, но зарабатывает в разы больше, да ещё и стабильно.
Если фокусироваться только на выручке, вы легко превращаетесь в компанию, которая много работает и мало зарабатывает.
Заблуждение 2. “Детальный анализ по позициям — это слишком сложно и дорого”
Полностью игнорировать детальность действительно дешевле… пока вы не посчитаете скрытые потери.
Минимальный вариант, с которого реально начать:
— навести порядок в номенклатуре;
— разделить прямые и косвенные затраты;
— для 2–3 ключевых групп косвенных придумать честные драйверы распределения;
— посчитать рентабельность хотя бы по топ‑50 позициям и топ‑20 клиентам.
Это уже даёт неожиданные инсайты и часто окупает затраты на проект за несколько месяцев.
Заблуждение 3. “Один раз настроили — и живём спокойно”
Реальность 2025 года: рынки меняются слишком быстро.
— Меняются каналы продаж и маркетинговые инструменты.
— Появляются новые виды затрат (подписки на сервисы, SaaS‑инфраструктура, маркетплейсы).
— Сдвигаются роли позиций: вчера это был “локальный эксперимент”, сегодня — ключевой драйвер продаж.
Поэтому аудит структуры расходов компании с детализацией по позициям нужен не только “на старте”, но и периодически — хотя бы раз в год, а по отдельным блокам и чаще.
—
Как не утонуть в цифрах и довести дело до эффекта
Чтобы анализ состава по позициям не превратился в очередной “пыльный отчёт”:
— Делайте его частью управленческих сессий и планёрок.
— Связывайте результаты с реальными решениями: цены, ассортимент, условия с поставщиками, бонусы продавцам.
— Не бойтесь пересматривать модель, если видите, что какие‑то драйверы затрат искажают картину.
— Обучите ключевых менеджеров читать отчёты: что такое маржа, какие статьи затрат тянут вниз, как смотреть на позиции в динамике.
Когда цифры по позициям начинают влиять на ежедневные решения, управленческий учет, анализ затрат по статьям и видам деятельности перестаёт быть формальностью и превращается в практический инструмент: помогает зарабатывать больше, тратить осознаннее и не держать в бизнесе то, что давно себя не оправдывает.